Hóa ra bạn không chuyên nghiệp đánh giá nhân viên như bạn nghĩ

5-10% nhân viên sở hữu năng lực mạnh mẽ, động lực bổn phận cao và ý thức tiến thủ sở hữu thể thu hút cả công ty tiến lên. Nhưng khiến sao để tẩm bổ, giúp cho đúng người, đúng khi thì chẳng hề lãnh đạo nào cũng thực hiện tốt.

Mỗi công ty trung bình chỉ sở hữu khoảng 5% viên chức tiềm năng (nhóm nhân sự lõi với khả năng trở nên điều hành, chuyên gia). Và lãnh đạo các công ty thường chọn những người mang năng lực nhất, mang động lực nhất để đưa vào lực lượng nhân sự lõi này, từng bước giúp họ đạt được những vị trí với bổn phận và quyền lực trong đơn vị. Nhưng tại sao sở hữu những ‘hạt giống’ được tạo điều kiện rõ ràng vẫn chẳng thể bật lên như mong muốn, thậm chí chẳng những không đạt được vai trò điều hành mà còn ‘thui chột’ ưu thế chuyên môn?

một người không phát triển thành lãnh đạo chỉ bởi vì họ được bổ nhậm

quá trình tuyển lựa con người của các đơn vị có thể chưa phù hợp để tậu ra những nhân sự lõi. Hãy thử nhìn lại những mục tiêu mà các lãnh đạo thường Tìm hiểu cao ở viên chức tiềm năng:

một. Chuyên môn cao

Chúng ta thường lựa chọn những người sở hữu chuyên môn cao, kinh nghiệm phải chăng để thăng chức. Đấy có thể là lập trình viên, kế toán, kỹ sư… chuyên nghiệp nhất trong lực lượng. Rõ ràng, kiến thức và chuyên môn sâu giúp một người sở hữu rộng rãi đóng góp và phát triển thành nổi bật hơn, được Đánh giá cao hơn trong tập thể. 1 Điều hành sở hữu chuyên môn tốt rõ ràng là một đề xuất cần thiết trong nhiều ngành.

không những thế, nếu nhân sự của bạn được cất nhắc khi chỉ với kỹ thuật rẻ thôi thì chưa đủ, bạn cần tạo môi trường và

điều kiện cho họ huấn luyện và phát triển quản lý

, lãnh đạo. Mặt khác, bạn cũng cần Tìm hiểu nhu cầu đích thực của họ. Đã mang đa số chuyên gia giỏi mất khả năng đào tạo và phát triển vì phải đầu cơ quá phổ thông công sức cho công việc họ ko thích - là làm cho quản lý. Vậy nếu nhân viên của bạn chỉ muốn đi sâu về chuyên môn, nghiên cứu… và không mua ra hứng thú sau 1 vài nhiệm vụ điều hành, hãy để cho họ được

mãn nguyện trong lựa chọn vai trò

.

hai. Khả năng theo đuổi chỉ tiêu

Sự chủ động và phấn đấu đạt kết quả tới cộng vững chắc là 1 điểm mạnh. Những người này với khả năng bám đuổi người khác gắt gao để đạt được kế hoạch mà họ đã đề ra. Bởi thế, dù các đồng nghiệp xung quanh mang thể khó chịu, các Dự án mà họ chịu bổn phận rất thảng hoặc lúc bị trễ deadline hoặc bỏ dở giữa chừng. Cũng không mang gì đáng kinh ngạc giả dụ xúc tiến cho ra kết quả là 1 kỹ năng được các lãnh đạo Nhận định cao, coi đó như 1 chỉ tiêu của nhân sự năng động và khiến cho việc hiệu quả.

bên cạnh đó, thỉnh thoảng các lãnh đạo cũng phải nhìn ra những người sở hữu tố chất này có đi kèm các tố chất khác như: khả năng nhìn nhận, Nhận định tình hình 1 cách khách quan, khả năng thấu hiểu và cộng tác với đồng nghiệp, khả năng

linh động trong tái cấu trúc kế hoạch

và điều chỉnh tiêu chí lúc thiết yếu. Bởi một người chỉ cố định theo đuổi mục tiêu ban sơ và sẵn sàng “san bằng tất cả” để biến nó thành hiện thực, mang thể là một người cực đoan, duy ý chí và khó có khả năng nhìn ra toàn cảnh. Đôi khi 1 Dự án được chuyển hướng, hoặc lâm thời ngừng còn tiết kiệm và tối ưu cho tổ chức. Một Dự án sai hoặc không còn thích hợp mang cảnh ngộ nhưng vẫn được thực hiện tới cộng bất chấp sự can ngăn của những người với chuyên môn can dự, sẽ có thể trở nên

gánh nặng, thậm chí gây suy sụp

cho doanh nghiệp.

3. Nhiệt tình mang cam kết

Sẽ với các nhân viên đề cao uy tín cá nhân, và coi những điều họ đề ra là danh dự nghề nghiệp. Giả dụ họ đã hẹn với lãnh đạo điều gì, thì họ sẽ nồng nhiệt để biến lời hứa thành hiện thực. Qua mỗi lần tương tự, họ đạt được niềm tin của lãnh đạo và doanh nghiệp, cho thấy khả năng hoàn thành nhiệm vụ và tính nghĩa vụ cao của họ. Rõ ràng đấy là đức tính rất tích cực của một người biết giữ chữ tín.

Nhưng điều này với thể trở nên bất lợi lúc họ được thăng chức và phải chịu bổn phận cho phổ biến Dự án, nhiệm vụ song song. Trước quá phổ quát nhiệm vụ mà họ cam kết hoàn thành, họ sẽ trở nên choáng ngợp và chịu sức ép mạnh.

Tính nghĩa vụ cao, ưa tuyệt vời

kèm kỹ năng lãnh đạo chưa hoàn thiện khiến cho họ mang xu thế không tin tưởng vào những Thống kê, Đánh giá của cấp dưới và tự mình rà soát hết để đảm bảo tính chuẩn xác. Điều này làm họ chìm đắm trong các nhiệm vụ vi mô ko hồi kết.

Nhân sự được ham không có tức thị nhân sự tiềm năng

4. Thích hợp với văn hóa công ty

Đây có thể là một điều mà đôi khi chính lãnh đạo lựa chọn họ cũng ko nhìn thấy. Ví dụ, một công ty mà lãnh đạo và đa số sở hữu chung một đặc điểm: tín ngưỡng, đồng hương, thói quen giải trí… sẽ Nhận định cao các nhân sự mang đặc thù vượt bậc ấy. Giả sử viên chức đấy chăm đi lễ chùa, đi nhà thờ cộng lãnh đạo, nhân viên ấy cùng đề cập giọng địa phương, thậm chí sở hữu mối quan hệ họ hàng, hoặc sôi nổi trong các hoạt động team building, đi ăn nhậu, hát karaoke… của công ty - liệu đó với phải là điểm làm họ trở nên người nổi trội và đáng tin hơn so có một người sở hữu cùng năng lực trong công việc (thậm chí hơn)? Hoặc đôi khi là một tổ chức phường hội với thói quen tuyển lựa cất nhắc các người siêng năng tham gia những hoạt động tự nguyện.

giả dụ những đặc điểm trên khiến công ty chọn lọc họ cho các vị trí quan trọng, bất chấp việc họ thiếu những kỹ năng quan yếu khác, thậm chí ngay cả lúc họ ko khiến cho việc hiệu quả trong những phần công tác chính, thì đó là 1 sai trái của công ty. Chính sự thiên vị khiến cho lãnh đạo lựa chọn họ, và bỏ qua

các nguyên tố tiên quyết làm nên 1 nhà quản lý thấp

.

không những thế, những nhân sự bị Tìm hiểu nhầm cũng là những người thiếu 2 kỹ năng quan trọng: tầm nhìn chiến lược và khả năng xúc tiến người khác.

doanh nghiệp của bạn có đang mắc các sai trái trên không? Ví như sở hữu, thì dù cho doanh nghiệp của bạn có cả 1 chương trình đào tạo nhân sự lõi mang trật tự chi tiết, thì vẫn có khả năng bạn bỏ lỡ các nhân sự thực sự xứng đáng được thăng chức, và đầu cơ tiền nong, thời gian vào các người không liên quan. Điều quan trọng hơn, sự tuyển lựa sai của bạn thu hẹp cơ hội tăng trưởng sự nghiệp của các nhà lãnh đạo tiềm năng đích thực, làm cho họ

nản lòng và ko còn nhu cầu gắn bó

mang đơn vị. Các nhà quản lý không liên quan do bạn tuyển lựa cũng thường đưa ra những quyết định sai trái về chiến lược buôn bán cũng như điều hành con người. Hoặc các người lẽ ra sở hữu thể trở thành chuyên gia cao cấp, nhà

cố vấn bổ ích

, lại phải đặt vào vị trí quản lý mà họ không đáp ứng.

không mẫu trừ có đa dạng nhân viên tiềm năng sở hữu thể dần phát triển những kỹ năng lãnh đạo cần phải có, nhưng điều đó sở hữu trở thành hiện thực hay không phụ thuộc vào khả năng Phân tích con người 1 phương pháp toàn diện của những lãnh đạo. Điều đó cũng sở hữu nghĩa rằng

một chương trình bổ nhiệm khách quan, toàn diện

sẽ tránh nguy cơ bổ nhậm nhầm người.

Dịch vụ tuyển dụng nhân sự - Trải nghiệm ứng viên: Khiến các việc nhỏ “đúng cách” mang thể tạo dị biệt lớn